Тезисное изложение системы наставничества, предлагаемой для внедрения в бизнес-подразделениях КР «МИАН»
 

Тезисное изложение системы наставничества, предлагаемой для внедрения в бизнес-подразделениях КР «МИАН»

Распечатать

Наставничество – это практика введения нового сотрудника в компанию и обучения на рабочем месте силами сотрудников подразделения, специально подготовленных для этой задачи.

Эффективность наставничества обеспечивается единством подходов и принципов формирования, внедрения и действия системы наставничества во всех бизнес-подразделениях Корпорации, в том числе:

  • выбор наставников из числа сотрудников бизнес-подразделений в соответствии с установленными критериями,
  • наличие систематического обучения наставников,
  • наличие системы  материальной и нематериальной мотивации наставников.

Критерии выбора наставников среди сотрудников бизнес-подразделений КР «МИАН».

Критерии выбора наставников – это совокупность требований, предъявляемых к работнику и необходимых для выполнения функций наставника, включающих:

  • квалификационные требования,
  • показатели результативности,
  • профессиональные навыки,
  • профессионально важные качества личности,
  • личные мотивы к наставничеству,

Критерии выбора наставников формируются в рамках создания системы наставничества и обеспечивают единый подход к выбору наставников.

 

Критерии выбора наставников

Метод оценки (источник информации)

Квалификационные требования.

1.

Законченное высшее образование.

Личное дело.

2.

Стаж работы в Корпорации от 1 года:

1) в ДПРН:

Служба продаж ПРН –  в качестве Эксперта/Старшего консультанта,

Отдел Загородной Недвижимости - в качестве Эксперта,

ТО - в качестве Эксперта,

Отдел Элитной недвижимости – в качестве Эксперта,

2) в ДТО:

ТО - в качестве Руководителя проекта/Эксперта,

Отдел ипотечного кредитования – в качестве Ведущего специалиста,

3) Отдел Аренды - в качестве Эксперта,

Отдел Коммерческой Недвижимости – в качестве Руководителя группы.

Личное дело.

4.

Наличие предыдущего опыта наставничества в Корпорации.

Свидетельство Руководителя.

Показатели результативности.

1.

Стабильно высокий результат выполнения личного плана продаж от квартала к кварталу в течение 1 года. Выполнение плана продаж не менее чем на 80 - 100 %.

Свидетельство Руководителя.

2.

Доля расторженных договоров от общего числа договоров «в работе» в течение квартала не более 20 %.

3.

Отсутствие нареканий от клиентов, рекламаций.

Профессиональные навыки и профессионально важные личные качества.

1.

Коммуникативные навыки.

 

1.1

Умение слушать.

Активно и внимательно слушает собеседника – задаёт уточняющие вопросы; уточняет содержание информации, полученной от собеседника с целью установления взаимопонимания, понятлив - умеет схватить суть основных взаимосвязей, присущих проблеме.

Интервью с использованием кейсов, ситуативных вопросов.

 

 

1.2

Умение говорить.

Связно и логично излагает свои мысли в развёрнутой форме; говорит понятно для собеседника – излагает мысли простыми, доступными словами, учитывая уровень собеседника; придаёт информации позитивный окрас; умеет найти нужный тон и форму общения в зависимости от психологического состояния и индивидуальных особенностей человека; придерживается темы разговора, не отклоняется от неё.

Интервью с использованием кейсов, ситуативных вопросов.

 

 

1.3

Умение работать с возражениями.

Умеет проявлять настойчивость, когда необходимо отстоять своё мнение; умеет находить аргументы, позитивно и эмоционально преподносить свою точку зрения; имеет широкий профессиональный кругозор, профессионализм при ответе на вопросы; опыт разрешения конфликтных ситуаций с клиентами.

Интервью с использованием кейсов, ситуативных вопросов.

 

Свидетельство Руководителя.

2.

Корпоративные требования.

 

2.1.

Дисциплина.

Аккуратен – порядок в документах, на столе.

Пунктуален – всегда вовремя приходит на работу, на деловые встречи. Придерживается принятой в компании технологии обслуживания клиентов. Своевременно выполняет распоряжения непосредственного руководителя. Представляет только правдивые сведения об объектах партнёрам и клиентам, своевременно информирует о ходе сделки.

Свидетельство Руководителя.

2.2.

Ответственность.

Ориентирован на профессиональное развитие и карьерный рост в своей сфере деятельности. Осознаёт важность процедуры наставничества. Понимает, что несёт личную ответственность за результат.

2.3.

Внешний вид.

Офисный стиль одежды. Умение одеваться со вкусом, аккуратно, чисто и опрятно. Ухоженность. Использует корпоративные элементы в одежде.

2.4.

Клиент ориентированность.

Стремление удовлетворить клиента результатами работы. Внимательное и вежливое отношение к клиенту, умение общаться в компетентной, открытой, дружелюбной манере, понять истинный запрос, мотивы клиента. Умение уделять клиенту достаточное количество времени, создать комфортную атмосферу взаимодействия для клиента.

Интервью с использованием кейсов, ситуативных вопросов.

 

 

2.5.

Командный стиль работы.

Оказывает при необходимости помощь коллегам, берёт на себя ответственность за выполнение обязанностей, не входящих в сферу непосредственных; ориентирован на достижение коллективного результата.

Свидетельство Руководителя.

Личные мотивы.

1.

Карьерный рост.

Потребность в опыте управления коллективом для того, чтобы стать руководителем группы.

Интервью.

2.

Социальный мотив.

Желание помогать людям. Помочь людям раскрыться (новым сотрудникам обрести профессию).

3.

Статусность.

Потребность приобрести статус наставника, как подтверждение профессиональной квалификации.

 

Таким образом, процедура перевода сотрудников бизнес-подразделений Корпорации в категорию Наставник должна обеспечиваться:

  • представлением непосредственного руководителя (см. Приложение 1),
  • получением специалистом ДКП рекомендаций  сотруднику, претендующему на статус Наставника,  от его непосредственного руководителя,
  • прохождением интервью с сотрудником ДКП на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к Наставнику,
  • прохождением обязательного обучения для Наставников,

Система обучения наставников.

1.     Целесообразно проводить обучение Наставников не менее 2 раз в год.

2.      Необходимо разделить обучение наставников на:

  • первичное, при приобретении статуса Наставник,
  • систематическое, в процессе ведения наставничества.

3.     Обучение наставников направлено на:

  • поддержание  и повышение профессионального уровня наставников (умение продавать, умение проводить переговоры, умение сотрудничать с клиентами),
  • формирование и развитие умения выявлять и/или оценивать особенности (личные способности, качества и мотивы) стажёров,
  • формирование и развитие навыков планирования и контроля, постановки задач, делегирования полномочий, мотивации стажёров,
  • развитие коммуникативных навыков.

Система мотивации наставников.

1. Целесообразно разработать и внедрить единую для всех бизнес-подразделений Корпорации систему мотивации Наставников, обеспечивающую её «прозрачность» и понятность всем сотрудникам Корпорации.

2. Система мотивации Наставников включает материальные и нематериальные методы стимулирования:

  • оплата труда Наставников;
  • конкурс Лучшего Наставника по результатам года. 

3. Оплату труда Наставников предлагается производить в следующем порядке:

3.1.      Единовременная выплата Наставнику при прохождении стажёром аттестации по результатам стажировки с последующим переводом в соответствующую должность.

3.2.      Выплата Наставнику при закрытии первого Проекта стажёром до момента прохождения им аттестации в виде фиксированного %-а от операционного дохода по Проекту, установленному по согласованию с руководителем подразделения.

4.     Размер единовременной выплаты Наставнику по результатам прохождения аттестации стажёром должен быть рассчитан по единой схеме для всех бизнес-подразделений Корпорации, что обеспечит её «прозрачность» и понятность всем сотрудникам Корпорации.

Размер единовременной выплаты Наставнику зависит от подразделения, в котором будет работать стажёр. Подразделения классифицированы по признакам: сложность технологии оказания услуг (интегральный критерий), сложность взаимодействия с клиентами. В соответствии с выделенными критериями каждой должности присваивается весовой коэффициент, величина которого зависит от степени значимости критерия в трудовой деятельности сотрудника (см. Таблицу).

Критерии, характеризующие взаимодействие с клиентами:

Уровень ведения переговоров (уровень клиентов) – критерий характеризует образовательный, культурный, интеллектуальный уровень клиентов, их менталитет и социальное происхождение, сферу деятельности и, как следствие, предполагает требования к риэлтору, проводящему переговоры.

0 – клиенты с уровнем дохода ниже среднего (в том числе пенсионеры), рабочие, технический персонал, не имеющие в/о.

1 - клиенты с уровнем дохода выше среднего или средним, деловые люди, специалисты, управленцы, имеющие в/о, проч.

Продажа услуги или товара – характеризует сложность выявления клиентской потребности.

0 – изначальная готовность клиента к приобретению объекта недвижимости, когда риэлтору важно правильно выявить потребность покупателя;

1- клиент сам не отдаёт себе отчёта в том, что именно он может приобрести и приходит к риэлтору с проблемой, таким образом риэлтору необходима высокая ориентация в сфере оказания услуги, умение сориентироваться в ситуации неопределённости, найти нужную информацию.

Вариативность технологии проведения переговоров – критерий характеризует количество вариантов развития событий (сюжетов) при проведении переговоров с клиентами, что является следствием вариативности технологического процесса проведения проекта.

0 - изначально задаются понятные и прозрачные рамки поведения, так как технология проведения проекта более или менее известна заранее.

1 - наличие  фактора неопределённости при проведении переговоров с клиентами.

Динамичность протекания процессов – характеризует скорость реализации проектов.

0 – низкая скорость закрытия проектов.

1 – высокая скорость закрытия проектов.

Интегральный критерий, характеризующий технологию оказания услуг:

Технологии проведения проектов – интегрированный критерий, характеризующий количество услуг, предоставляемых подразделением на рынке работы с недвижимостью, объём договорной базы, вариативность проведения сделок.

Таблица

 

Уровень ведения переговоров (уровень клиентов) К1=(0---1)

Продажа услуги или товара

Динамич-ность протекания процессов К3=(0---1)

Вариатив-ность технологий проведения переговоров (работа в зоне неопред.) К4=(0---1)

 

Служба продаж ПРН (ТО)  ДПРН

Специалист по продажам

0,6

0,4

0,8

0,4

1

Консультант

0,6

0,4

0,8

0,4

1

Отдел загородной недвижимости ДПРН

Ведущий эксперт

1

0,8

0,3

1

1

Эксперт

1

0,8

0,3

1

1

Консультант

1

0,8

0,3

1

1

Отдел элитной недвижимости ДПРН

Ведущий эксперт

1

0,6

0,3

0,7

1

Эксперт

1

0,6

0,3

0,7

1

Отдел аренды

Ведущий эксперт

0,3

0,2

1

0,1

0,5

Эксперт

0,3

0,2

1

0,1

0,5

Агент

0,3

0,2

1

0,1

0,5

Отдел коммерческой недвижимости

Эксперт

0,7

0,3

0,8

0,3

1

Консультант

0,7

0,3

0,8

0,3

1

Таким образом, оплата труда наставника рассчитывается по формуле:

X*((K1+K2+K3+K4)/4)*K5,

где X – базовая ставка оплаты труда наставника, установленная руководством Корпорации,

K1, K2, K3, K4, K5 – весовые коэффициенты, определяющие значимость соответствующего критерия в трудовой деятельности сотрудника.

Например,

при условии, что базовая ставка оплаты труда наставника X=300$,

выплата Наставнику стажёра в ДПРН:

350$*((0,6+0,4+0,8+0,4)/4)*1=193$

выплата Наставнику стажёра в ОЗН ДПРН:

350$*((1+0,8+0,3+1)/4)*1=272$

выплата Наставнику стажёра в ОЭН ДПРН:

350$*((1+0,6+0,3+0,7)/4)*1=228$

выплата Наставнику стажёра в ОА:

350$*((0,3+0,2+1+0,1)/4)*0,5=70$

выплата Наставнику стажёра в ОКН:

350$*((0,7+0,3+0,8+0,3)/4)*1=184$

5.     В целях нематериального стимулирования Наставников предлагается ввести конкурс Лучшего Наставника по результатам года, победитель которого награждается почётной грамотой, ценным подарком на ежегодном собрании. Можно также разместить информацию о Лучшем наставнике в Интранет, наградить его почётной грамотой.

6.     Критерии, в соответствии с которыми определяется Лучший Наставник:

6.1.  Количество стажёров, подготовленных в течение года.

6.2.  Результативность сотрудников, подготовленных Наставником, измеряемая:

  • финансовым результатом деятельности;
  • отзывом (ранжированием) руководителя подразделения;

6.3.      Отсутствие переаттестаций на присвоение статуса соответствующей должности.

Потребность в наставниках.

Минимальное количество Наставников, необходимое для каждого бизнес-подразделения КР «МИАН» рассчитывается исходя из:

  • средней численности сотрудников, поступивших в подразделение в течение месяца (см. Таблицу №2),
  • диапазон наставничества – на одного Наставника приходится 2 стажёра (как минимум).

(См. Приложение 2)

Таким образом, потребность в Наставниках в бизнес-подразделениях КР такова:

ДПРН – 3 человека,

ОЗН ДПРН – 1 человек,

ОЭН ДПРН – не требуется, либо 1 человек в резерве на случай возникновения необходимости в наборе,

ОА – 1 –2 человека,

ОКН – 1 человек.

 

 


О проекте | Сайты о работе | Форум | Карта сайта

 

Контакты: contact@career-st.ru

Rambler's Top100