Кто на новенького, или Наставничество с первых дней
 

Кто на новенького, или Наставничество с первых дней

Распечатать

С.В. Сатиева,

руководитель службы персонала московского дивизиона Группы компаний «Виктория», г. Москва

Ю.Ф. Лаврентьева,

канд. психол. наук, начальник отдела обучения и развития московского дивизиона Группы компаний «Виктория», г. Москва 

     Группа компаний «Виктория» основана в 1993 году в г. Калининграде. Основные направления деятельности – сетевая розничная торговля и производство продуктов питания. В 2002 году в Москве и Подмосковье открыто 13 магазинов «Дешево» и 50 магазинов «у дома» – «Квартал». 

Кто на новенького, или Наставничество с первых дней

Как сделать процесс наставничества наиболее результативным?

При каких условиях новый сотрудник быстрее адаптируется в компании?

Можно ли определить качество работы наставников? 

     Недостаточное внимание руководителей компании к проблемам, связанным с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, сводит «на нет» результаты поиска, подбора и первичного обучения. Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей, и не вписавшись в трудовой коллектив, спустя непродолжительное время новичок покидает организацию. Таким образом, время и деньги, потраченные на вышеперечисленные процедуры, могут оказаться выброшенными на ветер.

     В связи с этими факторами, а также быстрым развитием Группы компаний «Виктория» на московском рынке, перед ее руководством встала острая необходимость в реорганизации процесса обучения новых работников. Несмотря на то, что в 2003 г. на предприятии специалистами отдела обучения и развития (ООиР) начали проводиться первичные тренинги, для полноценной адаптации новичков этого оказалось недостаточно. Появилась необходимость в создании звена, способствующего не только формированию и закреплению на практике умений и навыков новых работников, но и их адаптации. Таким звеном в компании стало наставничество (см. прил. 1). 

Принципы работы наставников

     Организация наставничества в компании преследовала несколько целей:

  • оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров;
  • быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов – показателей, приемлемых для организации – с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;
  • снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;
  • экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;
  • предоставление возможности карьерного роста наставникам;
  • формирование имиджа ГК «Виктория» как привлекательного работодателя.
 

     Некоторые из поставленных задач были решены путем делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Так, в соответствии с принятым в организации «Положением о наставничестве» им были вменены в обязанности следующие мероприятия:

  1. Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).
  2. Ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).
  3. Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
  4. Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.
  5. Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.
  6. Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
  7. На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
  8. Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.
  9. Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист в службу персонала (см. прил. 2).
 

Требования к наставникам

     Наставник – одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого, руководство предъявляет особые требования к наставникам. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более 6 месяцев; иметь способности в обучении людей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе.

     Выдвижение сотрудника на должность наставника производится управляющим магазином: он заполняет специальную заявку в соответствии с «Положением о наставничестве» и передает ее в службу персонала. HR-менеджеры формируют списки претендентов, направляемых в ООиР для специального тестирования на профпригодность и соответствующего обучения. После его успешного завершения кандидатуры утверждает руководитель службы персонала.

     Обучение новых наставников проходит 1 раз в месяц, по мере формирования групп. В них включаются претенденты из числа сотрудников недавно открытых магазинов (после 3 месяцев работы), а также из тех торговых точек, где наставник сменился. Чаще всего причиной этого является карьерный рост специалиста (перевод на позицию оператора ПК или администратора). Так, за полгода в компании в связи с повышением в должности сменилось 20% наставников. Конечно, поводом для их замены может быть и увольнение, но в данном случае цифра очень низка – примерно 2%.

     (1)

     Процесс адаптации нового сотрудника – это комплексное мероприятие. В компании «Виктория» в нем участвует не только наставник, но и менеджер по подбору персонала – на этапе первичного собеседования. Именно он дает базовую информацию о фирме, рассказывает о функциональных обязанностях работника магазина, знакомит с перспективами карьерного роста. Далее в процессе адаптации новичка принимает участие менеджер по обучению, который проводит первичные тренинги.  

Оплата труда наставников

     В настоящее время руководители и HR-специалисты, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще соглашаются, что наставничество должно всячески поощряться.

     Оплата труда наставников в ГК «Виктория» производится из бюджета службы персонала в форме доплаты к основному заработку (5% от его размера – за одного обученного сотрудника после прохождения им испытательного срока). Согласно «Положению о наставничестве» можно взять на стажировку не более одного ученика. При ее длительности – от двух до четырех дней, один наставник может обучить 3–7 учеников за месяц. Контролируют начисление оплаты труда этого специалиста руководитель подразделения и менеджеры службы персонала. Кроме того, наставничество рассматривается как ступень в служебной карьере и поддерживается моральными стимулами (награждение почетной грамотой, присвоение звания «Лучший наставник» и др.).

     Качество процесса наставничества оценивает руководитель подразделения, в данном случае, управляющий магазином. Он наблюдает за работой наставника и ученика, принимает экзамен у последнего, оценивает его дальнейшие трудовые показатели. Менеджеры ООиР также контролируют этот процесс, выезжая в магазины, где проходит стажировка, наблюдая за работой «учителя» и его подопечного, опрашивая их и проверяя документацию наставника.

     По окончании стажировки (3 месяца) сотрудник заполняет «адаптационную анкету», которая является формой представления руководителю подразделения обратной связи о прохождении испытательного периода.

Пример наставничества кассиров ГК «Виктория»

     В 63 магазинах компании работает 70 наставников. Итоги их труда за 4 месяца позволяют сделать вывод: число новых сотрудников, уволившихся в течение 1 месяца после стажировки, снизился на 6%. Ежеквартальные отзывы о процессе наставничества от различных сотрудников позволяют сделать качественный анализ данного мероприятия.

     Отзывы управляющих магазинов

     ПЛЮСЫ: Карьерный рост для наставника; он чувствует ответственность за ученика, за его подготовку, помогая ему в первое время, передает свой опыт и предупреждает возможные ошибки и нарушения, может на личном примере показать, как правильно поступить в той или иной ситуации; помогает стажеру освоиться в коллективе и быстрее адаптироваться; ученик получает представление о правилах внутреннего распорядка.

     МИНУСЫ: В период теоретического обучения, практических занятий, заполнения документации, наставник не в полной мере может заниматься своими непосредственными обязанностями, поэтому на других сотрудников приходится больший объем работы.

     Отзывы наставников

     ПЛЮСЫ: Наставникам нравится передавать свой опыт; у них есть возможность помочь новичкам приобрести профессиональные навыки, быстрее освоиться в новом коллективе; ученик обучается в магазине, в котором будет работать; карьерный рост для наставников.

     МИНУСЫ: У многих стажеров небольшой опыт работы, поэтому им приходится уделять много времени; наставник несет материальную ответственность за ученика, и если у последнего выявляется недостача, наставник ее возмещает.

     Отзывы учеников

     ПЛЮСЫ: Есть возможность закрепить на практике знания, полученные в ООиР; удобно, что обучение проходит на будущем месте работы; наставник помогает, подсказывает, отслеживает ошибки, делится знаниями и опытом, с ним ученик чувствует себя увереннее; стажеры отзываются о наставниках, как об опытных, внимательных, ответственных, доброжелательных сотрудниках.

     МИНУСЫ: Если ученик в дальнейшем будет работать в открывающемся магазине, то  он проходит стажировку в действующей торговой точке, которая не всегда расположена близко к месту жительства новичка.

     Отзывы свидетельствуют о том, что плюсы наставничества налицо; к минусам, которые существуют при внедрении любых новых программ, компания была готова, к тому же и они позволяют совершенствовать процесс.

     Таким образом, система мероприятий по профессиональной, социально-психологической и организационной адаптации новых сотрудников в компании – это неотъемлемая часть процесса наставничества, обучения и отбора. 

     (1)

     По выражению Билла Гейтса, «управление знаниями» – это процесс, при котором нужные сведения в нужное время попадают к нужным людям в компании, чтобы они могли вовремя предпринять нужные действия. В этом случае не обойтись без руководителя. Так же и в проведении стажировок глава подразделения контролирует выполнение наставником своих обязанностей, помогает ему, принимает у новичка экзамен и оценивает результат прохождения им испытательного срока. 
 
 

     Приложение 1

     Процесс наставничества

 
 

 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 

 
 
 

 
 

 
 
 
 
 

С.В. Сатиева,

руководитель службы персонала московского дивизиона Группы компаний «Виктория», г. Москва

Ю.Ф. Лаврентьева,

канд. психол. наук, начальник отдела обучения и развития московского дивизиона Группы компаний «Виктория», г. Москва 

     Группа компаний «Виктория» основана в 1993 году в г. Калининграде. Основные направления деятельности – сетевая розничная торговля и производство продуктов питания. В 2002 году в Москве и Подмосковье открыто 13 магазинов «Дешево» и 50 магазинов «у дома» – «Квартал». 

Кто на новенького, или Наставничество с первых дней

Как сделать процесс наставничества наиболее результативным?

При каких условиях новый сотрудник быстрее адаптируется в компании?

Можно ли определить качество работы наставников? 

     Недостаточное внимание руководителей компании к проблемам, связанным с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, сводит «на нет» результаты поиска, подбора и первичного обучения. Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей, и не вписавшись в трудовой коллектив, спустя непродолжительное время новичок покидает организацию. Таким образом, время и деньги, потраченные на вышеперечисленные процедуры, могут оказаться выброшенными на ветер.

     В связи с этими факторами, а также быстрым развитием Группы компаний «Виктория» на московском рынке, перед ее руководством встала острая необходимость в реорганизации процесса обучения новых работников. Несмотря на то, что в 2003 г. на предприятии специалистами отдела обучения и развития (ООиР) начали проводиться первичные тренинги, для полноценной адаптации новичков этого оказалось недостаточно. Появилась необходимость в создании звена, способствующего не только формированию и закреплению на практике умений и навыков новых работников, но и их адаптации. Таким звеном в компании стало наставничество (см. прил. 1). 

Принципы работы наставников

     Организация наставничества в компании преследовала несколько целей:

  • оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров;
  • быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов – показателей, приемлемых для организации – с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;
  • снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;
  • экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;
  • предоставление возможности карьерного роста наставникам;
  • формирование имиджа ГК «Виктория» как привлекательного работодателя.
  Некоторые из поставленных задач были решены путем делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Так, в соответствии с принятым в организации «Положением о наставничестве» им были вменены в обязанности следующие мероприятия:
  1. Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).
  2. Ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).
  3. Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
  4. Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.
  5. Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.
  6. Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
  7. На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
  8. Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.
  9. Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист в службу персонала (см. прил. 2).
 Требования к наставникам

     Наставник – одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого, руководство предъявляет особые требования к наставникам. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более 6 месяцев; иметь способности в обучении людей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе.

     Выдвижение сотрудника на должность наставника производится управляющим магазином: он заполняет специальную заявку в соответствии с «Положением о наставничестве» и передает ее в службу персонала. HR-менеджеры формируют списки претендентов, направляемых в ООиР для специального тестирования на профпригодность и соответствующего обучения. После его успешного завершения кандидатуры утверждает руководитель службы персонала.

     Обучение новых наставников проходит 1 раз в месяц, по мере формирования групп. В них включаются претенденты из числа сотрудников недавно открытых магазинов (после 3 месяцев работы), а также из тех торговых точек, где наставник сменился. Чаще всего причиной этого является карьерный рост специалиста (перевод на позицию оператора ПК или администратора). Так, за полгода в компании в связи с повышением в должности сменилось 20% наставников. Конечно, поводом для их замены может быть и увольнение, но в данном случае цифра очень низка – примерно 2%.

     (1)

     Процесс адаптации нового сотрудника – это комплексное мероприятие. В компании «Виктория» в нем участвует не только наставник, но и менеджер по подбору персонала – на этапе первичного собеседования. Именно он дает базовую информацию о фирме, рассказывает о функциональных обязанностях работника магазина, знакомит с перспективами карьерного роста. Далее в процессе адаптации новичка принимает участие менеджер по обучению, который проводит первичные тренинги.  

Оплата труда наставников

     В настоящее время руководители и HR-специалисты, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще соглашаются, что наставничество должно всячески поощряться.

     Оплата труда наставников в ГК «Виктория» производится из бюджета службы персонала в форме доплаты к основному заработку (5% от его размера – за одного обученного сотрудника после прохождения им испытательного срока). Согласно «Положению о наставничестве» можно взять на стажировку не более одного ученика. При ее длительности – от двух до четырех дней, один наставник может обучить 3–7 учеников за месяц. Контролируют начисление оплаты труда этого специалиста руководитель подразделения и менеджеры службы персонала. Кроме того, наставничество рассматривается как ступень в служебной карьере и поддерживается моральными стимулами (награждение почетной грамотой, присвоение звания «Лучший наставник» и др.).

     Качество процесса наставничества оценивает руководитель подразделения, в данном случае, управляющий магазином. Он наблюдает за работой наставника и ученика, принимает экзамен у последнего, оценивает его дальнейшие трудовые показатели. Менеджеры ООиР также контролируют этот процесс, выезжая в магазины, где проходит стажировка, наблюдая за работой «учителя» и его подопечного, опрашивая их и проверяя документацию наставника.

     По окончании стажировки (3 месяца) сотрудник заполняет «адаптационную анкету», которая является формой представления руководителю подразделения обратной связи о прохождении испытательного периода.

Пример наставничества кассиров ГК «Виктория»

     В 63 магазинах компании работает 70 наставников. Итоги их труда за 4 месяца позволяют сделать вывод: число новых сотрудников, уволившихся в течение 1 месяца после стажировки, снизился на 6%. Ежеквартальные отзывы о процессе наставничества от различных сотрудников позволяют сделать качественный анализ данного мероприятия.

     Отзывы управляющих магазинов

     ПЛЮСЫ: Карьерный рост для наставника; он чувствует ответственность за ученика, за его подготовку, помогая ему в первое время, передает свой опыт и предупреждает возможные ошибки и нарушения, может на личном примере показать, как правильно поступить в той или иной ситуации; помогает стажеру освоиться в коллективе и быстрее адаптироваться; ученик получает представление о правилах внутреннего распорядка.

     МИНУСЫ: В период теоретического обучения, практических занятий, заполнения документации, наставник не в полной мере может заниматься своими непосредственными обязанностями, поэтому на других сотрудников приходится больший объем работы.

     Отзывы наставников

     ПЛЮСЫ: Наставникам нравится передавать свой опыт; у них есть возможность помочь новичкам приобрести профессиональные навыки, быстрее освоиться в новом коллективе; ученик обучается в магазине, в котором будет работать; карьерный рост для наставников.

     МИНУСЫ: У многих стажеров небольшой опыт работы, поэтому им приходится уделять много времени; наставник несет материальную ответственность за ученика, и если у последнего выявляется недостача, наставник ее возмещает.

     Отзывы учеников

     ПЛЮСЫ: Есть возможность закрепить на практике знания, полученные в ООиР; удобно, что обучение проходит на будущем месте работы; наставник помогает, подсказывает, отслеживает ошибки, делится знаниями и опытом, с ним ученик чувствует себя увереннее; стажеры отзываются о наставниках, как об опытных, внимательных, ответственных, доброжелательных сотрудниках.

     МИНУСЫ: Если ученик в дальнейшем будет работать в открывающемся магазине, то  он проходит стажировку в действующей торговой точке, которая не всегда расположена близко к месту жительства новичка.

     Отзывы свидетельствуют о том, что плюсы наставничества налицо; к минусам, которые существуют при внедрении любых новых программ, компания была готова, к тому же и они позволяют совершенствовать процесс.

     Таким образом, система мероприятий по профессиональной, социально-психологической и организационной адаптации новых сотрудников в компании – это неотъемлемая часть процесса наставничества, обучения и отбора. 

     (1)

     По выражению Билла Гейтса, «управление знаниями» – это процесс, при котором нужные сведения в нужное время попадают к нужным людям в компании, чтобы они могли вовремя предпринять нужные действия. В этом случае не обойтись без руководителя. Так же и в проведении стажировок глава подразделения контролирует выполнение наставником своих обязанностей, помогает ему, принимает у новичка экзамен и оценивает результат прохождения им испытательного срока. 
 
 

     Приложение 1

     Процесс наставничества

 
 

 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 

 
 
 

 
 

 
 
 

С.В. Сатиева,

руководитель службы персонала московского дивизиона Группы компаний «Виктория», г. Москва

Ю.Ф. Лаврентьева,

канд. психол. наук, начальник отдела обучения и развития московского дивизиона Группы компаний «Виктория», г. Москва 

     Группа компаний «Виктория» основана в 1993 году в г. Калининграде. Основные направления деятельности – сетевая розничная торговля и производство продуктов питания. В 2002 году в Москве и Подмосковье открыто 13 магазинов «Дешево» и 50 магазинов «у дома» – «Квартал». 

Кто на новенького, или Наставничество с первых дней

Как сделать процесс наставничества наиболее результативным?

При каких условиях новый сотрудник быстрее адаптируется в компании?

Можно ли определить качество работы наставников? 

     Недостаточное внимание руководителей компании к проблемам, связанным с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, сводит «на нет» результаты поиска, подбора и первичного обучения. Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей, и не вписавшись в трудовой коллектив, спустя непродолжительное время новичок покидает организацию. Таким образом, время и деньги, потраченные на вышеперечисленные процедуры, могут оказаться выброшенными на ветер.

     В связи с этими факторами, а также быстрым развитием Группы компаний «Виктория» на московском рынке, перед ее руководством встала острая необходимость в реорганизации процесса обучения новых работников. Несмотря на то, что в 2003 г. на предприятии специалистами отдела обучения и развития (ООиР) начали проводиться первичные тренинги, для полноценной адаптации новичков этого оказалось недостаточно. Появилась необходимость в создании звена, способствующего не только формированию и закреплению на практике умений и навыков новых работников, но и их адаптации. Таким звеном в компании стало наставничество (см. прил. 1). 

Принципы работы наставников

     Организация наставничества в компании преследовала несколько целей:

  • оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров;
  • быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов – показателей, приемлемых для организации – с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;
  • снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;
  • экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;
  • предоставление возможности карьерного роста наставникам;
  • формирование имиджа ГК «Виктория» как привлекательного работодателя.
 

     Некоторые из поставленных задач были решены путем делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Так, в соответствии с принятым в организации «Положением о наставничестве» им были вменены в обязанности следующие мероприятия:

  1. Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).
  2. Ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).
  3. Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
  4. Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.
  5. Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.
  6. Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
  7. На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
  8. Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.
  9. Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист в службу персонала (см. прил. 2).
 

Требования к наставникам

     Наставник – одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого, руководство предъявляет особые требования к наставникам. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более 6 месяцев; иметь способности в обучении людей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе.

     Выдвижение сотрудника на должность наставника производится управляющим магазином: он заполняет специальную заявку в соответствии с «Положением о наставничестве» и передает ее в службу персонала. HR-менеджеры формируют списки претендентов, направляемых в ООиР для специального тестирования на профпригодность и соответствующего обучения. После его успешного завершения кандидатуры утверждает руководитель службы персонала.

     Обучение новых наставников проходит 1 раз в месяц, по мере формирования групп. В них включаются претенденты из числа сотрудников недавно открытых магазинов (после 3 месяцев работы), а также из тех торговых точек, где наставник сменился. Чаще всего причиной этого является карьерный рост специалиста (перевод на позицию оператора ПК или администратора). Так, за полгода в компании в связи с повышением в должности сменилось 20% наставников. Конечно, поводом для их замены может быть и увольнение, но в данном случае цифра очень низка – примерно 2%.

     (1)

     Процесс адаптации нового сотрудника – это комплексное мероприятие. В компании «Виктория» в нем участвует не только наставник, но и менеджер по подбору персонала – на этапе первичного собеседования. Именно он дает базовую информацию о фирме, рассказывает о функциональных обязанностях работника магазина, знакомит с перспективами карьерного роста. Далее в процессе адаптации новичка принимает участие менеджер по обучению, который проводит первичные тренинги.  

Оплата труда наставников

     В настоящее время руководители и HR-специалисты, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще соглашаются, что наставничество должно всячески поощряться.

     Оплата труда наставников в ГК «Виктория» производится из бюджета службы персонала в форме доплаты к основному заработку (5% от его размера – за одного обученного сотрудника после прохождения им испытательного срока). Согласно «Положению о наставничестве» можно взять на стажировку не более одного ученика. При ее длительности – от двух до четырех дней, один наставник может обучить 3–7 учеников за месяц. Контролируют начисление оплаты труда этого специалиста руководитель подразделения и менеджеры службы персонала. Кроме того, наставничество рассматривается как ступень в служебной карьере и поддерживается моральными стимулами (награждение почетной грамотой, присвоение звания «Лучший наставник» и др.).

     Качество процесса наставничества оценивает руководитель подразделения, в данном случае, управляющий магазином. Он наблюдает за работой наставника и ученика, принимает экзамен у последнего, оценивает его дальнейшие трудовые показатели. Менеджеры ООиР также контролируют этот процесс, выезжая в магазины, где проходит стажировка, наблюдая за работой «учителя» и его подопечного, опрашивая их и проверяя документацию наставника.

     По окончании стажировки (3 месяца) сотрудник заполняет «адаптационную анкету», которая является формой представления руководителю подразделения обратной связи о прохождении испытательного периода.

Пример наставничества кассиров ГК «Виктория»

     В 63 магазинах компании работает 70 наставников. Итоги их труда за 4 месяца позволяют сделать вывод: число новых сотрудников, уволившихся в течение 1 месяца после стажировки, снизился на 6%. Ежеквартальные отзывы о процессе наставничества от различных сотрудников позволяют сделать качественный анализ данного мероприятия.

     Отзывы управляющих магазинов

     ПЛЮСЫ: Карьерный рост для наставника; он чувствует ответственность за ученика, за его подготовку, помогая ему в первое время, передает свой опыт и предупреждает возможные ошибки и нарушения, может на личном примере показать, как правильно поступить в той или иной ситуации; помогает стажеру освоиться в коллективе и быстрее адаптироваться; ученик получает представление о правилах внутреннего распорядка.

     МИНУСЫ: В период теоретического обучения, практических занятий, заполнения документации, наставник не в полной мере может заниматься своими непосредственными обязанностями, поэтому на других сотрудников приходится больший объем работы.

     Отзывы наставников

     ПЛЮСЫ: Наставникам нравится передавать свой опыт; у них есть возможность помочь новичкам приобрести профессиональные навыки, быстрее освоиться в новом коллективе; ученик обучается в магазине, в котором будет работать; карьерный рост для наставников.

     МИНУСЫ: У многих стажеров небольшой опыт работы, поэтому им приходится уделять много времени; наставник несет материальную ответственность за ученика, и если у последнего выявляется недостача, наставник ее возмещает.

     Отзывы учеников

     ПЛЮСЫ: Есть возможность закрепить на практике знания, полученные в ООиР; удобно, что обучение проходит на будущем месте работы; наставник помогает, подсказывает, отслеживает ошибки, делится знаниями и опытом, с ним ученик чувствует себя увереннее; стажеры отзываются о наставниках, как об опытных, внимательных, ответственных, доброжелательных сотрудниках.

     МИНУСЫ: Если ученик в дальнейшем будет работать в открывающемся магазине, то  он проходит стажировку в действующей торговой точке, которая не всегда расположена близко к месту жительства новичка.

     Отзывы свидетельствуют о том, что плюсы наставничества налицо; к минусам, которые существуют при внедрении любых новых программ, компания была готова, к тому же и они позволяют совершенствовать процесс.

     Таким образом, система мероприятий по профессиональной, социально-психологической и организационной адаптации новых сотрудников в компании – это неотъемлемая часть процесса наставничества, обучения и отбора. 

     (1)

     По выражению Билла Гейтса, «управление знаниями» – это процесс, при котором нужные сведения в нужное время попадают к нужным людям в компании, чтобы они могли вовремя предпринять нужные действия. В этом случае не обойтись без руководителя. Так же и в проведении стажировок глава подразделения контролирует выполнение наставником своих обязанностей, помогает ему, принимает у новичка экзамен и оценивает результат прохождения им испытательного срока. 
 
 

     Приложение 1

     Процесс наставничества

 
 

 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 

 
 
 

 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

С.В. Сатиева,

руководитель службы персонала московского дивизиона Группы компаний «Виктория», г. Москва

Ю.Ф. Лаврентьева,

канд. психол. наук, начальник отдела обучения и развития московского дивизиона Группы компаний «Виктория», г. Москва 

     Группа компаний «Виктория» основана в 1993 году в г. Калининграде. Основные направления деятельности – сетевая розничная торговля и производство продуктов питания. В 2002 году в Москве и Подмосковье открыто 13 магазинов «Дешево» и 50 магазинов «у дома» – «Квартал». 

Кто на новенького, или Наставничество с первых дней

Как сделать процесс наставничества наиболее результативным?

При каких условиях новый сотрудник быстрее адаптируется в компании?

Можно ли определить качество работы наставников? 

     Недостаточное внимание руководителей компании к проблемам, связанным с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, сводит «на нет» результаты поиска, подбора и первичного обучения. Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей, и не вписавшись в трудовой коллектив, спустя непродолжительное время новичок покидает организацию. Таким образом, время и деньги, потраченные на вышеперечисленные процедуры, могут оказаться выброшенными на ветер.

     В связи с этими факторами, а также быстрым развитием Группы компаний «Виктория» на московском рынке, перед ее руководством встала острая необходимость в реорганизации процесса обучения новых работников. Несмотря на то, что в 2003 г. на предприятии специалистами отдела обучения и развития (ООиР) начали проводиться первичные тренинги, для полноценной адаптации новичков этого оказалось недостаточно. Появилась необходимость в создании звена, способствующего не только формированию и закреплению на практике умений и навыков новых работников, но и их адаптации. Таким звеном в компании стало наставничество (см. прил. 1). 

Принципы работы наставников

     Организация наставничества в компании преследовала несколько целей:

  • оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров;
  • быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов – показателей, приемлемых для организации – с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;
  • снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;
  • экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;
  • предоставление возможности карьерного роста наставникам;
  • формирование имиджа ГК «Виктория» как привлекательного работодателя.
 

     Некоторые из поставленных задач были решены путем делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Так, в соответствии с принятым в организации «Положением о наставничестве» им были вменены в обязанности следующие мероприятия:

  1. Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).
  2. Ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).
  3. Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
  4. Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.
  5. Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.
  6. Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
  7. На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
  8. Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.
  9. Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист в службу персонала (см. прил. 2).
 

Требования к наставникам

     Наставник – одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого, руководство предъявляет особые требования к наставникам. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более 6 месяцев; иметь способности в обучении людей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе.

     Выдвижение сотрудника на должность наставника производится управляющим магазином: он заполняет специальную заявку в соответствии с «Положением о наставничестве» и передает ее в службу персонала. HR-менеджеры формируют списки претендентов, направляемых в ООиР для специального тестирования на профпригодность и соответствующего обучения. После его успешного завершения кандидатуры утверждает руководитель службы персонала.

     Обучение новых наставников проходит 1 раз в месяц, по мере формирования групп. В них включаются претенденты из числа сотрудников недавно открытых магазинов (после 3 месяцев работы), а также из тех торговых точек, где наставник сменился. Чаще всего причиной этого является карьерный рост специалиста (перевод на позицию оператора ПК или администратора). Так, за полгода в компании в связи с повышением в должности сменилось 20% наставников. Конечно, поводом для их замены может быть и увольнение, но в данном случае цифра очень низка – примерно 2%.

     (1)

     Процесс адаптации нового сотрудника – это комплексное мероприятие. В компании «Виктория» в нем участвует не только наставник, но и менеджер по подбору персонала – на этапе первичного собеседования. Именно он дает базовую информацию о фирме, рассказывает о функциональных обязанностях работника магазина, знакомит с перспективами карьерного роста. Далее в процессе адаптации новичка принимает участие менеджер по обучению, который проводит первичные тренинги.  

Оплата труда наставников

     В настоящее время руководители и HR-специалисты, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще соглашаются, что наставничество должно всячески поощряться.

     Оплата труда наставников в ГК «Виктория» производится из бюджета службы персонала в форме доплаты к основному заработку (5% от его размера – за одного обученного сотрудника после прохождения им испытательного срока). Согласно «Положению о наставничестве» можно взять на стажировку не более одного ученика. При ее длительности – от двух до четырех дней, один наставник может обучить 3–7 учеников за месяц. Контролируют начисление оплаты труда этого специалиста руководитель подразделения и менеджеры службы персонала. Кроме того, наставничество рассматривается как ступень в служебной карьере и поддерживается моральными стимулами (награждение почетной грамотой, присвоение звания «Лучший наставник» и др.).

     Качество процесса наставничества оценивает руководитель подразделения, в данном случае, управляющий магазином. Он наблюдает за работой наставника и ученика, принимает экзамен у последнего, оценивает его дальнейшие трудовые показатели. Менеджеры ООиР также контролируют этот процесс, выезжая в магазины, где проходит стажировка, наблюдая за работой «учителя» и его подопечного, опрашивая их и проверяя документацию наставника.

     По окончании стажировки (3 месяца) сотрудник заполняет «адаптационную анкету», которая является формой представления руководителю подразделения обратной связи о прохождении испытательного периода.

Пример наставничества кассиров ГК «Виктория»

     В 63 магазинах компании работает 70 наставников. Итоги их труда за 4 месяца позволяют сделать вывод: число новых сотрудников, уволившихся в течение 1 месяца после стажировки, снизился на 6%. Ежеквартальные отзывы о процессе наставничества от различных сотрудников позволяют сделать качественный анализ данного мероприятия.

     Отзывы управляющих магазинов

     ПЛЮСЫ: Карьерный рост для наставника; он чувствует ответственность за ученика, за его подготовку, помогая ему в первое время, передает свой опыт и предупреждает возможные ошибки и нарушения, может на личном примере показать, как правильно поступить в той или иной ситуации; помогает стажеру освоиться в коллективе и быстрее адаптироваться; ученик получает представление о правилах внутреннего распорядка.

     МИНУСЫ: В период теоретического обучения, практических занятий, заполнения документации, наставник не в полной мере может заниматься своими непосредственными обязанностями, поэтому на других сотрудников приходится больший объем работы.

     Отзывы наставников

     ПЛЮСЫ: Наставникам нравится передавать свой опыт; у них есть возможность помочь новичкам приобрести профессиональные навыки, быстрее освоиться в новом коллективе; ученик обучается в магазине, в котором будет работать; карьерный рост для наставников.

     МИНУСЫ: У многих стажеров небольшой опыт работы, поэтому им приходится уделять много времени; наставник несет материальную ответственность за ученика, и если у последнего выявляется недостача, наставник ее возмещает.

     Отзывы учеников

     ПЛЮСЫ: Есть возможность закрепить на практике знания, полученные в ООиР; удобно, что обучение проходит на будущем месте работы; наставник помогает, подсказывает, отслеживает ошибки, делится знаниями и опытом, с ним ученик чувствует себя увереннее; стажеры отзываются о наставниках, как об опытных, внимательных, ответственных, доброжелательных сотрудниках.

     МИНУСЫ: Если ученик в дальнейшем будет работать в открывающемся магазине, то  он проходит стажировку в действующей торговой точке, которая не всегда расположена близко к месту жительства новичка.

     Отзывы свидетельствуют о том, что плюсы наставничества налицо; к минусам, которые существуют при внедрении любых новых программ, компания была готова, к тому же и они позволяют совершенствовать процесс.

     Таким образом, система мероприятий по профессиональной, социально-психологической и организационной адаптации новых сотрудников в компании – это неотъемлемая часть процесса наставничества, обучения и отбора. 

     (1)

     По выражению Билла Гейтса, «управление знаниями» – это процесс, при котором нужные сведения в нужное время попадают к нужным людям в компании, чтобы они могли вовремя предпринять нужные действия. В этом случае не обойтись без руководителя. Так же и в проведении стажировок глава подразделения контролирует выполнение наставником своих обязанностей, помогает ему, принимает у новичка экзамен и оценивает результат прохождения им испытательного срока. 
 
 

     Приложение 1

     Процесс наставничества

 
 

 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 

 
 
 

 
 

 
 С.В. Сатиева, руководитель службы персонала московского дивизиона Группы компаний «Виктория», г. Москва

Ю.Ф. Лаврентьева, канд. психол. наук, начальник отдела обучения и развития московского дивизиона Группы компаний «Виктория», г. Москва 

     Группа компаний «Виктория» основана в 1993 году в г. Калининграде. Основные направления деятельности – сетевая розничная торговля и производство продуктов питания. В 2002 году в Москве и Подмосковье открыто 13 магазинов «Дешево» и 50 магазинов «у дома» – «Квартал». 

Кто на новенького, или Наставничество с первых дней

Как сделать процесс наставничества наиболее результативным?
При каких условиях новый сотрудник быстрее адаптируется в компании?
Можно ли определить качество работы наставников? 

     Недостаточное внимание руководителей компании к проблемам, связанным с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, сводит «на нет» результаты поиска, подбора и первичного обучения. Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей, и не вписавшись в трудовой коллектив, спустя непродолжительное время новичок покидает организацию. Таким образом, время и деньги, потраченные на вышеперечисленные процедуры, могут оказаться выброшенными на ветер.

     В связи с этими факторами, а также быстрым развитием Группы компаний «Виктория» на московском рынке, перед ее руководством встала острая необходимость в реорганизации процесса обучения новых работников. Несмотря на то, что в 2003 г. на предприятии специалистами отдела обучения и развития (ООиР) начали проводиться первичные тренинги, для полноценной адаптации новичков этого оказалось недостаточно. Появилась необходимость в создании звена, способствующего не только формированию и закреплению на практике умений и навыков новых работников, но и их адаптации. Таким звеном в компании стало наставничество (см. прил. 1). 

Принципы работы наставников

     Организация наставничества в компании преследовала несколько целей:

  • оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров;
  • быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов – показателей, приемлемых для организации – с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;
  • снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;
  • экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;
  • предоставление возможности карьерного роста наставникам;
  • формирование имиджа ГК «Виктория» как привлекательного работодателя.
 

     Некоторые из поставленных задач были решены путем делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Так, в соответствии с принятым в организации «Положением о наставничестве» им были вменены в обязанности следующие мероприятия:

  1. Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).
  2. Ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).
  3. Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
  4. Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.
  5. Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.
  6. Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
  7. На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
  8. Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.
  9. Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист в службу персонала (см. прил. 2).
 

Требования к наставникам

     Наставник – одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого, руководство предъявляет особые требования к наставникам. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более 6 месяцев; иметь способности в обучении людей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе.

     Выдвижение сотрудника на должность наставника производится управляющим магазином: он заполняет специальную заявку в соответствии с «Положением о наставничестве» и передает ее в службу персонала. HR-менеджеры формируют списки претендентов, направляемых в ООиР для специального тестирования на профпригодность и соответствующего обучения. После его успешного завершения кандидатуры утверждает руководитель службы персонала.

     Обучение новых наставников проходит 1 раз в месяц, по мере формирования групп. В них включаются претенденты из числа сотрудников недавно открытых магазинов (после 3 месяцев работы), а также из тех торговых точек, где наставник сменился. Чаще всего причиной этого является карьерный рост специалиста (перевод на позицию оператора ПК или администратора). Так, за полгода в компании в связи с повышением в должности сменилось 20% наставников. Конечно, поводом для их замены может быть и увольнение, но в данном случае цифра очень низка – примерно 2%.

     (1)

     Процесс адаптации нового сотрудника – это комплексное мероприятие. В компании «Виктория» в нем участвует не только наставник, но и менеджер по подбору персонала – на этапе первичного собеседования. Именно он дает базовую информацию о фирме, рассказывает о функциональных обязанностях работника магазина, знакомит с перспективами карьерного роста. Далее в процессе адаптации новичка принимает участие менеджер по обучению, который проводит первичные тренинги.  

Оплата труда наставников

     В настоящее время руководители и HR-специалисты, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще соглашаются, что наставничество должно всячески поощряться.

     Оплата труда наставников в ГК «Виктория» производится из бюджета службы персонала в форме доплаты к основному заработку (5% от его размера – за одного обученного сотрудника после прохождения им испытательного срока). Согласно «Положению о наставничестве» можно взять на стажировку не более одного ученика. При ее длительности – от двух до четырех дней, один наставник может обучить 3–7 учеников за месяц. Контролируют начисление оплаты труда этого специалиста руководитель подразделения и менеджеры службы персонала. Кроме того, наставничество рассматривается как ступень в служебной карьере и поддерживается моральными стимулами (награждение почетной грамотой, присвоение звания «Лучший наставник» и др.).

     Качество процесса наставничества оценивает руководитель подразделения, в данном случае, управляющий магазином. Он наблюдает за работой наставника и ученика, принимает экзамен у последнего, оценивает его дальнейшие трудовые показатели. Менеджеры ООиР также контролируют этот процесс, выезжая в магазины, где проходит стажировка, наблюдая за работой «учителя» и его подопечного, опрашивая их и проверяя документацию наставника.

     По окончании стажировки (3 месяца) сотрудник заполняет «адаптационную анкету», которая является формой представления руководителю подразделения обратной связи о прохождении испытательного периода.

Пример наставничества кассиров ГК «Виктория»

     В 63 магазинах компании работает 70 наставников. Итоги их труда за 4 месяца позволяют сделать вывод: число новых сотрудников, уволившихся в течение 1 месяца после стажировки, снизился на 6%. Ежеквартальные отзывы о процессе наставничества от различных сотрудников позволяют сделать качественный анализ данного мероприятия.

     Отзывы управляющих магазинов

     ПЛЮСЫ: Карьерный рост для наставника; он чувствует ответственность за ученика, за его подготовку, помогая ему в первое время, передает свой опыт и предупреждает возможные ошибки и нарушения, может на личном примере показать, как правильно поступить в той или иной ситуации; помогает стажеру освоиться в коллективе и быстрее адаптироваться; ученик получает представление о правилах внутреннего распорядка.

     МИНУСЫ: В период теоретического обучения, практических занятий, заполнения документации, наставник не в полной мере может заниматься своими непосредственными обязанностями, поэтому на других сотрудников приходится больший объем работы.

     Отзывы наставников

     ПЛЮСЫ: Наставникам нравится передавать свой опыт; у них есть возможность помочь новичкам приобрести профессиональные навыки, быстрее освоиться в новом коллективе; ученик обучается в магазине, в котором будет работать; карьерный рост для наставников.

     МИНУСЫ: У многих стажеров небольшой опыт работы, поэтому им приходится уделять много времени; наставник несет материальную ответственность за ученика, и если у последнего выявляется недостача, наставник ее возмещает.

     Отзывы учеников

     ПЛЮСЫ: Есть возможность закрепить на практике знания, полученные в ООиР; удобно, что обучение проходит на будущем месте работы; наставник помогает, подсказывает, отслеживает ошибки, делится знаниями и опытом, с ним ученик чувствует себя увереннее; стажеры отзываются о наставниках, как об опытных, внимательных, ответственных, доброжелательных сотрудниках.

     МИНУСЫ: Если ученик в дальнейшем будет работать в открывающемся магазине, то  он проходит стажировку в действующей торговой точке, которая не всегда расположена близко к месту жительства новичка.

     Отзывы свидетельствуют о том, что плюсы наставничества налицо; к минусам, которые существуют при внедрении любых новых программ, компания была готова, к тому же и они позволяют совершенствовать процесс.

     Таким образом, система мероприятий по профессиональной, социально-психологической и организационной адаптации новых сотрудников в компании – это неотъемлемая часть процесса наставничества, обучения и отбора. 

     (1)

     По выражению Билла Гейтса, «управление знаниями» – это процесс, при котором нужные сведения в нужное время попадают к нужным людям в компании, чтобы они могли вовремя предпринять нужные действия. В этом случае не обойтись без руководителя. Так же и в проведении стажировок глава подразделения контролирует выполнение наставником своих обязанностей, помогает ему, принимает у новичка экзамен и оценивает результат прохождения им испытательного срока. 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 

 
 
 
 
 
 
 


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 

 
 
 
 
 
 
 


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

 

 


О проекте | Сайты о работе | Форум | Карта сайта

 

Контакты: contact@career-st.ru

Rambler's Top100